Generationsskifte i en virksomhed er en kompleks og følsom proces, der kræver omhyggelig forberedelse og planlægning. Det kan gøres med succes gennem tidlig identifikation af potentielle efterfølgere, klar kommunikation og en god plan, skriver Karina Goos, der arbejder i en række danske bestyrelser, i denne klumme.
Mange SMVer i Danmark står i øjeblikket over for udfordringen med generationsskifte. Virksomhedsovertagelser betragtes som en af de sværeste virksomhedsopgaver. Blandt andet fordi det involverer en masse følelser, ønsker og drømme for fremtiden – og disse kan være meget forskellige.
En vellykket overdragelse er en vigtig forudsætning for langsigtet sikkerhed og fremgang for virksomheden, dens knowhow og arbejdspladser. Virksomhedsejeren bør derfor behandle spørgsmålet om “efterfølger” på et tidligt tidspunkt – ikke kun af aldersmæssige årsager, men også som en nødordning. Det er her, en professionel bestyrelse kan yde et væsentligt bidrag.
Min erfaring er, at en professionel bestyrelse kan være en meget værdifuld støtte i denne proces. Med en omfattende indsigt i virksomheden og samtidig en naturlig neutralitet til at yde retfærdighed over for alle interessenter og at finde konsensus, kan en professionel bestyrelse bidrage til et vellykket generationsskifte.
Uanset om generationsskiftet betyder et salg af virksomheden eller at næste generation overtager ansvaret i en familievirksomhed, har det vist sig gang på gang, at fokus på visse parametre og processer er succesfuldt og rentabelt.
Derfor vil jeg gerne dele et par tips fra min mangeårige erfaring med generationsskifte inkl. køb og salg af virksomheder (bl.a. fra en stor, international virksomhed, hvor jeg har været en del af omkring 15 opkøb og senere som direktør i kapital fond ejede selskaber samt familievirksomheder, som var til salg).
Option 1 – Virksomheden skal sælges
Følgende tre parametre er afgørende for at fastlægge en høj værdi for en virksomhed – vægtningen kan dog variere alt efter om en investor eller f.eks. en aktør i branchen ønsker at vokse i værdikæden.
EBITDA
EBITDA, der anvendes til at beregne en virksomheds driftsrentabilitet, er essentiel for at værdiansætte en virksomhed. Så dette er et helt afgørende punkt.
Skaleringsmuligheder
Enten i et etableret marked f.eks. nye, potentiale kundesegmenter eller internationale skaleringsmuligheder. Også synergimuligheder, hvis interessenten er en brancheaktør.
Organisation
I hvor høj grad er virksomhedens viden fordelt blandt ledelsen og i hele organisationen? Hvad er risikofaktorerne, hvis f.eks. en virksomhedsstifter ønsker at forlade virksomheden ved at sælge den? Hvem er nøglemedarbejderne? Hvordan skal organisationen styrkes for at kunne udnytte skaleringsmuligheder med succes?
Jeg har for nylig talt med en virksomhedsstifter, der overvejer at inddrage en professionel investor i virksomheden – og dermed formentlig sælge aktiemajoriteten. Dette kan være en rigtig god beslutning.
Lad os antage denne sag
Du vil fortsætte med at blive i virksomheden som f.eks. administrerende direktør og beholde nogle aktier. Så kan dette give mange fordele. Du skal blot være opmærksom på, at det er det øjeblik, hvor du reelt set sælger virksomheden. Hvis virksomheden sælges igen efter et par år, vil du tjene penge en anden gang – men du har solgt og opgivet majoriteten under første salg.
Jeg har set virksomhedsstiftere, der var tilfredse med denne beslutning, andre var mindre tilfredse.
Jeg har også oplevet, at virksomhedsstiftere ikke solgte til den højest mulige pris og valgte en partner, som de mente med størst sandsynlighed ville fortsætte med at drive virksomheden i deres interesse. Dette er dog ikke en garanti.
Det vigtigste er, at være opmærksom på, at magtkonstellationen ændrer sig på den ene eller anden måde.
Option 2 – Generationsskifte indenfor familien / medaktionære
Små og mellemstore virksomheder er stadig rygraden i den danske økonomi. Disse omfatter adskillige fremragende familievirksomheder, der er vokset bæredygtigt gennem generationer og har udviklet sig til skjulte mestre – f.eks. globale markedsledere inden for lukrative nicher.
De vigtige succesfaktorer for disse ejerledede virksomheder er ofte kombinationen af tradition, strategisk vision og bæredygtig ledelseskultur, kombineret med innovativ styrke og mod til forandring.
Ikke desto mindre kan strukturerne i familievirksomheder være meget forskellige.
Den følgende proces har vist sig at være vellykket efter min erfaring:
Afklar grundlæggende spørgsmål om virksomheden, familien og aktionærstrukturen
Hvordan ser familieejerstrukturerne ud? Hvilke generationer skal der tages hensyn til?
Skal virksomheden videreføres af familiemedlemmer eller af en ekstern leder? Hvor meget vil blive fordelt? Hvad skal der ske, hvis aktionærer sælger deres aktier?
Lav en plan
Det første konkrete skridt på vejen til et succesfuldt generationsskifte er at skabe en plan, der klart definerer alle procedurer og processer for virksomheden og familien. Vigtige elementer er udvælgelsen af mulige kandidater, forberedelsesfasen, selve overdragelsen og opfølgningen på personaleskiftet i toppen af virksomheden.
Det er afgørende at sætte kursen mod en reguleret virksomhedsskifte på et tidligt tidspunkt og ikke først, når virksomhedsstifer allerede har nået pensionsalderen.
Bestem de besluttende organer for virksomhedsovertagelse
For succesfuldt kunne give forretningen videre til næste generation, er det vigtigt at tage hensyn til familiens, virksomhedens og alle aktionærers specifikke interesser lige fra starten og at inddrage repræsentanter for de respektive interessegrupper.
Det skal også fastlægges, hvem der har det primære ansvar, og hvem der i sidste ende træffer beslutningerne.
Definer udvælgelseskriterier for potentielle efterfølgere
Nøglespørgsmålet, når det kommer til generationsskifte, er naturligvis, hvem der generelt betragtes som en potentiel administrerende direktør. Ideelt set er der en eller flere kandidater fra familiekredsen, der kan overtage virksomheden.
Hvis dette ikke er tilfældet, så skal der søges efterfølger udefra – enten inde fra virksomheden eller fra en anden virksomhed. Under alle omstændigheder skal der laves en kravprofil, der passer til virksomhedens strategiske retning.
Etabler klare regler for overdragelsesfasen
Den endelige afgørende hindring i virksomhedens generationsskifte er overdragelsesfasen, som indebærer uddannelse af efterfølgeren og gradvis tilbagetrækning af den tidligere administrerende direktør.
Og dette efter klare regler inden for et fastsat tidsrum. Ansvars- og opgaveområder for junior og senior skal være klart defineret og kommunikeret internt og eksternt. Der bør ikke være usikkerhed om den nye rollefordeling blandt familien, medarbejdere eller kunder.
Muligheder for den næste generation
Udover kontinuitet og tradition er innovative, fremtidige trends også vigtige for ledelsen af familievirksomheder. Næsten hver anden efterfølger forventer trods alt at blive konfronteret med disruption på deres egne markeder i de næste par år.
Derfor bør næste generation tage fat på og fremme vigtige emner som f.eks. AI & digitalisering for at gøre virksomheden klar til fremtiden. En ændring af virksomhedskulturen mod New Work er også vigtig for at gøre virksomheden attraktiv for unge talenter. Her har efterfølgere mulighed for at skabe sig et navn og bringe et frisk pust og nye impulser ind i virksomheden.
Konklusion
I sidste ende er det vigtigt at opnå konsensus blandt alle involverede og at træffe beslutninger baseret på objektivt forståelige kriterier. Succesfuldt generationsskifte er en vigtig milepæl for enhver familievirksomhed for at sikre bæredygtig succes i fremtiden.
Karina Goos er prof. bestyrelsesmedlem og strategisk rådgiver.