At være leder i dagens Danmark er et spørgsmål om andet og mere end at lægge en strategi og nå tilfredsstillende resultater. Det er også et spørgsmål om medarbejderpleje og forståelse for menneskers behov. Og det kan lederne blive langt bedre til, mener Michael Uhrenholt, ledelsesrådgiver og teamchef hos Lederne.
Hvordan er din leder i det daglige?
Måske lidt fjern inde på sit kontor, hvor du selv kun kigger ind til den allerede skemalagte halvårlige MUS?
Eller måske er din leder engageret, snakkende og spørgende i hverdagen, og sidder ude blandt jer andre til hverdag?
Hvad end en leder nu engang er for en type, vil der være blinde vinkler i deres lederskab. Områder, de ikke mestrer til fulde eller overser betydningen af, mener Michael Uhrenholt, ledelsesrådgiver og teamchef hos Lederne.
Han har en lederuddannelse fra Forsvaret, og har siden bl.a. arbejdet i retail som købmand og varehuschef, og har beskæftiget sig med ledelse i mere end tyve år. Her giver han sine bud på tre områder, som danske ledere overser vigtigheden og forståelsen af i hverdagen.
Alle er biased – også dig
At vi alle har en bias i den ene eller anden retning, mener jeg, er vigtigt at se i øjnene som leder, for kun på den måde kan vi begynde at gøre noget ved det.
Vi er nemlig alle sammen biased på en eller anden måde. Vi har vores præferencer, når det kommer til mennesker, arbejdskultur, kompetencer og meget mere. Nogle af vores bias erkender vi, andre er vi dårligt nok klar over. Sådan er vi alle, og alle på hver vores måde. Det er sådan set helt fint.
Som leder skal du altid være med til at udstikke retningen, og du skal træffe mange vigtige beslutninger, og derfor er det vigtigt at være bevidst om sin bias, ellers går vi ind til opgaverne med for låst et mindset om, hvad den ene medarbejder kan, og hvad den anden ikke kan. Vi kommer til at se os blinde på egne og andres umiddelbare evner, og dermed udnytter man ikke medarbejdernes potentiale fuldt ud.
Det kan måske lyde som ordkløveri, men jeg mener, at man skal se på folks styrker frem for deres kompetencer. Og med det mener jeg, at styrker er noget iboende hos os alle sammen. De er det, der driver os fremad. Som leder er det min opgave at tydeliggøre og anerkende mine medarbejderes styrker, for det er gennem disse, at medarbejderne udvikler sig og bliver bedre.
Det er her, vores bias kan komme til at spænde ben for os. For ser vi ikke medarbejderens styrker, men kun han eller hun kan udføre sin daglige opgave, så udløser vi ikke deres potentiale, og det er i sidste ende hverken sundt for virksomheden, lederen eller medarbejderen.
Det er vigtigt, at lederen ved, hvorvidt medarbejderen føler sig klædt på til opgaven. Det er tit småting, der kan få et projekt til at vakle.
Michael Uhrenholt.
Ledelse er tid
Èn ting, der næsten altid går igen i mit arbejde med ledere, er det evige spørgsmål om tid. Tid til opgaver, tid til medarbejdere, tid til hvad som helst. Det er et problem i rigtig mange virksomheder, som rigtig mange prøver at løse.
En ting, jeg desværre ofte oplever, er, at mange ledere prøver at løse nye problemer med gamle metoder, og det er sjældent vejen frem.
Mange ledere sidder stort set i møde hele ugen lang, og mister dermed også den daglige kontakt til medarbejderne. Den lille snak om opgaver og resultater i hverdagen, som gør, at dine medarbejdere føler, at du er til stede og nærværende, forsvinder.
Når lederen er meget fraværende, bliver der ikke fulgt op på dagens små udfordringer, som ofte ender som spørgsmål i lederens mailbox i stedet. Og når vi kommunikere på mail, opstår der ofte flere misforståelser og tvivlssituationer, fordi vi ikke opfatter alting ens som mennesker. Alt dette tager endnu mere tid fra den i forvejen pressede leder, der får endnu mindre tid til at være der for medarbejderne.
Men det er lederens opgave at løse dette problem, for selvom du har dygtige og selvkørende medarbejdere, så vil der altid opstå spørgsmål eller små problemer, du skal kunne tage dig af.
Måske skal du som leder overveje, om du virkelig skal med til alle møder. Måske skal du fremover sende dine super dygtige medarbejder til nogle af disse møder, når det vedrører dem. Måske vil de blive mere engagerede, mere innovative eller opnå en større forståelse for opgavens egentlige formål.
Som leder er din tid meget ofte bedre brugt på at give feedback, give råd om arbejdet og være en motiverende faktor for medarbejderne.
Feedback er et spørgsmål om kultur
Mange kender nok den leder, der nærmest skemalægger sin feedback, eller altid kun taler i plenum til hele afdelingen. Begge dele kan isoleret set være meget godt, men det er vigtigt, at man som leder får skabt en kultur, hvor der er plads og tid til konstruktiv feedback.
Hvor dygtige medarbejdere man end har, så har de brug for feedback i en eller anden form, og det skal kunne gå begge veje. Det er vigtigt, at medarbejderne ved, hvornår noget er godt eller skidt. På samme måde er det vigtigt at lederen ved, om opgaver er forstået, og hvorvidt medarbejdere føler sig helt klædt på til opgaven. Det er tit småting, der kan få et projekt til at vakle.
Man kan sammenligne god feedback lidt med et Formel 1-løb i den forstand, at der i Formel 1 er konstant information mellem køreren og resten af teamet. Der er hele tiden råd og feedback. Det er meget fint med en fast MUS hver anden måned, men det er ofte vigtigt for medarbejderen, at der er løbende feedback og interesse for opgaven, de sidder med.
Den slags kræver tid og overskud fra en leder, og det er svært altid at finde i hverdagen. Og det bliver ikke nemmere af, at mange i dag arbejder remote, og vi ikke så let kan følge med i, hvad vi hver især laver. Den lille hverdagssnak bliver sværere på afstand, men behovet for den tilgængelige chef bliver ikke mindre ved remote arbejde.
Der er det vigtigt, at man som leder sørger for at tage sig tid til hver enkelt medarbejdere, lige tjekker ind og høre, hvordan det går. Tit og ofte har medarbejdere jo styr på tingene, men dem, der lige skal have en hurtig vejledning eller har et spørgsmål til dagens opgave, de vil altid sætte stor pris på det.