Faste vaner og ledelsesmønstre låser alt for tit virksomheder fast i status quo, hvor pres og manglende tid til forandring nytænkning dræner arbejdsglæden, hæmmer produktiviteten og kvæler udviklingen, mener Klaus Thodsen, redaktør på Marketconnect.
Vi har hørt meget om dårlig arbejdskultur, altkontrollerende chefer, krænkende omgangstone – og lad os da også lige tage en sygelig præstationskultur med i puljen.
Emner som disse er blevet næsten dagligdags de seneste år, og jo mere der tales om at gøre noget ved dem, jo mere virker det som om, at alt forbliver, som det plejer. Flere gange i min karriere har jeg erfaret, at den bedste måde at sikre, at intet ændrer sig fra lederens side, er, at vedkommende nu og da får nye “redskaber” eller “learnings” fra et lederkursus.
Dette har ofte ført til en pludselig interesse for de menige medarbejderes ve og vel – med nye fokuspunkter og tiltag som resultat– som dog uden undtagelse er gået i glemmebogen efter maksimalt en uge eller to.
Det skyldes næppe dårlige intentioner eller ond vilje, men derimod det, Dan Turéll ellers holdt så meget af; hverdagen.
Manglende forståelse
Hverdagen er nemlig alt for ofte forandringen og nytænkningens værste fjende. Vi kan sidde nok så meget i mødelokalet med det motiverende navn og beslutte, at vores tilgang til arbejdet skal ændres både radikalt og i det små – men når vi vender tilbage til vores pladser, er det stadig de samme opgaver, der skal løses på den samme korte tid og under de samme vilkår fra de højere ledelseslag.
Det er også en del af forklaringen på, hvorfor det kan være så vanskeligt at ændre de dårlige arbejdskulturer, som mange danskere ser ud til at være underlagt. Vi kan blive nok så enige i vores lille team på syv ansatte, men hvis ikke den store arbejdsplads med 400 medarbejdere er indstillet på forandring – ender vi højst sandsynligt med en lille kageordning, vi kan kalde kollegaomsorg.
Som arbejdslivskonsulent, Thomas Milsted, blandt andet skriver på LinkedIn:
“Ledelse er ikke et individuelt anliggende, men en systemisk funktion, der opstår gennem organisationens strukturer. En leder er ikke en autonom aktør, men en position, der udfyldes og reguleres af organisationens forventninger og koder. Hvis organisationen belønner kontrol frem for tillid, entydig resultatorientering frem for menneskelige hensyn, og tavshed frem for åbenhed, vil ledelsesstilen uundgåeligt reproducere disse præferencer – uanset den enkelte leders nok så gode intentioner.”
Med andre ord: de gode lederintentioner når ingen vegne, hvis lederens rum til at lede forbliver begrænset eller unødigt dikteret fra oven. Om danskernes hyr med stress er et direkte resultat heraf, skal jeg ikke kloge mig på – men faktum er at dårlig ledelse ikke hjælper en i forvejen stresset medarbejder.
Ifølge en undersøgelse fra Arbejderbevægelsens Erhvervsråd, er den samlede omkostning ved de stressede danskere årligt en regning på næsten 55 milliarder kroner. Arbejdsrelateret stress sænker hvert år det effektive arbejdsudbud med 55.600 fuldtidspersoner. Heraf skyldes de 22.600 fuldtidspersoner sygefravær.
Og det er enormt stressende konstant at blive kontrolleret i sit arbejde, men mange må finde sig i det, fordi det er det, ledelsen forventer og udøver – igen, sikkert ikke i ond mening, men snarere på grund af en komplet mangel på forståelse for individets behov og hvad der skaber en god arbejdsplads.
“Jamen, Klaus, har du overhovedet nogen erfaring med, hvor svært det er at være leder?”
Ja, det har jeg, og det er enormt svært, ikke mindst når man som mellemleder bliver fanget mellem medarbejderne og den øvre ledelse. Jeg kan sagtens forstå fristelsen til at overvåge medarbejderne for at sikre, at de udfører deres arbejde, som jeg mener, det skal udføres. Sagen er bare, at det hverken kræver ledelseserfaring eller kurser at indse, at det er en dårlig tilgang til ledelse – medmindre man har andre intentioner end at stresse og genere sine medarbejdere.
Yderligere er det sådan, at denne tilgang, hvor man konstant tjekker og kontrollerer medarbejdernes arbejde, sjældent gavner andre end den leder, der skal rapportere opad i systemet – og det må dem nedenunder så prøve at leve med.
Klaus Thodsen er redaktør på Marketconnect.