Begrebet VUCA, som står for volatility, uncertainty, complexity, ambiguity, har dyb indflydelse på bestyrelsesarbejdet, og det kræver adaptive strategier, robust risikostyring og agil beslutningstagning, skriver Karina Goos.
Jeg har ofte fulgt min egen vej mod modstand og andres forventninger. Min personlige erfaring er, at yde en præstation og at tage risici åbner muligheden for ekstraordinære øjeblikke og succeser. I en verden, hvor vi konstant er udsat for superstimuli – også i erhvervslivet – kan det at levere resultater og tage risici nogle gange føles som et maratonsprint.
For udfordringerne er ofte mangfoldige og i konstant forandring og kræver mere udholdenhed end nogensinde før. Det positive ved dette er, at bestyrelsen kommer tættere på organisationen og konstant skal være tilgængelig for sparring og rådgivning, som jeg beskrev i seneste klumme.
VUCA-begrebet stammer fra militærstrategi og beskriver de udfordrende og hurtigt skiftende forhold, som moderne organisationer opererer under. I en VUCA-verden skal bestyrelser være proaktive, adaptive og modstandsdygtige. De skal balancere langsigtet strategisk planlægning med evnen til at reagere hurtigt på umiddelbare udfordringer.
Så hvad er de konkrete svar på VUCA? Her giver jeg nogle af mine vurderinger og tips:
Volatilitet
Volatilitet refererer til hastigheden og uforudsigeligheden af ændringer i forretningsmiljøet. Dette kan omfatte markedsudsving, økonomiske nedture, pludselige ændringer i forbrugeradfærd eller forstyrrende innovationer. Bestyrelsen bør derfor vise strategisk agilitet og sikre, at virksomheden hurtigt kan tilpasse sig skiftende markedsforhold.
Dette indebærer regelmæssig gennemgang og om nødvendigt justering af strategiske planer for at reagere på nye muligheder eller trusler. Bestyrelser skal også fokusere på at opbygge finansiel modstandskraft, herunder opretholdelse af tilstrækkelig likviditet og kapitalreserver til at klare ustabile perioder.
Usikkerhed
Usikkerhed involverer en mangel på klarhed om nuværende forhold eller fremtidige resultater, hvilket gør det vanskeligt at forudsige begivenheder eller deres implikationer nøjagtigt. Bestyrelser bør styrke risikostyringsrammer for at identificere, vurdere og afbøde potentielle risici. Dette omfatter både kendte risici og nye trusler, der kan påvirke virksomheden.
Det er vigtigt, at beslutningstagning er datadrevet: Udnyttelse af dataanalyse og real-time information hjælper bestyrelser med at træffe beslutninger selv i usikre miljøer. Dette reducerer afhængigheden af antagelser og øger nøjagtigheden af strategiske beslutninger.
Gennemsigtig og hyppig kommunikation med interessenter, herunder investorer, medarbejdere og kunder, hjælper med at styre forventninger og opbygger tillid i usikre tider.
Kompleksitet
Kompleksitet opstår fra den indbyrdes forbundne karakter af forretningsdrift, globale forsyningskæder, regulatoriske miljøer og teknologiske fremskridt. Det gør det udfordrende at forstå årsag-og-virkning-forhold. Bestyrelser bør derfor bestå af medlemmer med forskellig ekspertise, herunder juridisk, finansiel, teknologisk og branchespecifik viden, til at navigere i komplekse spørgsmål.
Fremhævelse af systemtænkning giver bestyrelser mulighed for at forstå de bredere implikationer af beslutninger og handlinger på tværs af organisationen og dens omgivelser. Hvor det er muligt, bør bestyrelser slå til lyd for at forenkle processer og strukturer i organisationen for at forbedre effektiviteten og tilsyn i komplekse situationer.
Tvetydighed
Tvetydighed refererer til situationer, hvor fortolkningen af begivenheder eller forhold er uklar, ofte på grund af mangel på fortilfælde eller utilstrækkelig information. Bestyrelser bør fremme en kultur af fleksibilitet og åbenhed, og tilskynde lederskab til at udforske flere potentielle løsninger og tilpasse sig efterhånden som situationer udvikler sig. At omfavne tvetydighed kan anspore innovation.
Bestyrelser bør støtte en kultur, der tilskynder til eksperimentering og læring af både succeser og fiaskoer. Klar vision og værdier: Selv i tvetydige situationer hjælper det at have en klar vision og et sæt af kerneværdier med at vejlede beslutningstagning og opretholde organisatorisk sammenhæng.
Min erfaring er, at disse handlinger hjælper ikke kun med at afbøde virkningen af VUCA-faktorer, men positionerer også virksomheder til at udnytte nye muligheder, efterhånden som de opstår.
Karina Goos er prof. bestyrelsesmedlem & strategisk rådgiver.