Erfaring er et tveægget sværd i enhver bestyrelse. For lige så stor en gevinst, det kan være for bestyrelsen, at medlemmer har konkret erfaring fra branchen – lige så stor en fordel kan det være, at de netop ikke har industriekspertise, mener Karina Goos, der arbejder i en række danske bestyrelser.
Af alle nødvendige kompetencer en virksomhed og bestyrelse har brug for, er brancheekspertise måske den vigtigste kompetence for bestyrelsesmedlemmer, fordi den udstyrer bestyrelsen med en dybere forståelse af risici og muligheder i en specifik branche – og også viden om det regulatoriske miljø og vigtige industriaktører.
Da jeg for nylig talte med et revisionsselskab, sagde en af mine samtalepartnere: ”I vores arbejde med bestyrelser oplever vi, at alt for mange simpelthen mangler et bestyrelsesmedlem, der har brancheekspertise til at deltage effektivt i udformningen af strategien.”
Og det tror jeg godt kan være tilfældet. For nogle gange er bestyrelsesmedlemmer også investorer, eller på anden måde tilknyttet virksomhedsejeren, og har ikke nødvendigvis brancheerfaring. På den anden side kan dette faktisk være gavnligt for en virksomhed, især i opstartsfasen, da virksomheden i denne ”livsfase” står over for en række generelle udfordringer, hvor bestyrelsesmedlemmer med en mere generalist-profil, kan skabe betydelig værdi.
Men når virksomheden er vokset ud af den første vækstfase og har vist, at den har en eksistensberettigelse på sit hjemmemarked og gerne vil fortsætte med at vokse, for eksempel i værdikæden eller internationalt, så er det vigtigt at sikre, at man har bestyrelsesmedlemmer, der selv har stået i spidsen for f.eks. ekspansion og har mestret udfordringer med succes for at kunne være en værdifuld sparringspartner til direktionen. Og som samtidig deler deres viden og erfaringer – og især åbner op for deres netværk og dermed muligheden for nye partnerskaber for at virksomheden kan lykkes med de næste skridt.
Kompetent rådgivning
En virksomhed er en levende organisme i konstant udvikling. Og det er derfor vigtigt, at kompetencerne i bestyrelsen også afspejler virksomhedens livsfaser.
Min erfaring er, at det kan være en betydelig fordel for en virksomhed i en livsfase, som ofte betegnes som scale-up-fasen, hvis mindst to medlemmer har dyb brancheekspertise i den kerneforretning og markedsforhold, virksomheden står over for. For det er ofte her, direktionen ønsker en dyberegående sparring og udvidelse af netværk for at kunne gøre en reel forskel og vise fortræffelighed.
Senere, og nogle gange samtidig i den hurtige tid, vi lever i, skal en virksomhed også forholde sig til eksterne udfordringer, som ikke nødvendigvis er relateret til den oprindelige forretning. Såsom bæredygtighed eller emner som organisationsudvikling – hvordan sikrer jeg for eksempel, at jeg har adgang til de rigtige kompetencer?
På det tidspunkt er det vigtigt, at der også lægges vægt på, at bestyrelsen har medlemmer, som besidder de nødvendige kompetencer til at give virksomheden kompetent rådgivning inden for disse områder – og ikke nødvendigvis har brancheerfaring.
Administrerende direktører og stiftere skal være meget gode til, hvad de gør for at få succes, men ingen kan være eksperter i ethvert emne og heller ikke på alle områder af en virksomhed.
Hvilke fordele bringer et bestyrelsesmedlem, der ikke har brancheerfaring?
For de fleste virksomheder er deres bestyrelse en påkrævet del af virksomhedsledelse, og omfatter normalt mindst én brancheinsider – den administrerende direktør. For at høste størst mulig udbytte af, hvad en bestyrelse kan tilbyde, bør den dog også omfatte medlemmer med specifikke kvalifikationer, der fylder alle de områder, hvor en virksomhed har størst behov for ekspertise.
Udefrakommende medlemmer kommer med objektiv rådgivning og hjælper bestyrelser med at træffe mere objektive beslutninger. Deres friske øjne kan se flere sider af en udfordring end en bestyrelse bestående af kun brancheeksperter, hvilket giver dem mulighed for at målrette forskellige mål og fremsætte nye måder at nærme sig løsninger på.
Derfor mener jeg, at der ikke findes et entydigt svar på spørgsmålet om, hvorvidt bestyrelsesmedlemmer skal have brancheerfaring. Det, jeg synes, er vigtigt, er at sikre den nødvendige mangfoldighed, som kan ændre sig alt efter, hvilken livsfase en virksomhed befinder sig i.
Karina Goos er professionel bestyrelsesmedlem og strategisk rådgiver.